En dix ans, Edmond de Rothschild a mené une transformation de fond : passer d’un ensemble d’entités historiquement indépendantes à une organisation unifiée, pilotée par une culture commune et des opérations harmonisées. Pour Ariane De Rothschild, CEO du Groupe, l’enjeu n’était pas de renier l’ADN entrepreneurial de la maison, mais de le mettre en cohérence à l’échelle du groupe, avec une meilleure supervision des activités, davantage de fluidité interne et une capacité accrue à servir les clients dans un environnement financier exigeant.
Les résultats 2024 donnent un aperçu concret des bénéfices : les actifs sous gestion atteignent 184 milliards de CHF (soit +12%), avec 6,3 milliards de CHF de collecte nette, illustrant un modèle en croissance, équilibré et lisible.
De structures indépendantes à une identité de groupe : unification sans perdre l’esprit entrepreneurial
Edmond de Rothschild s’est développé avec une forte culture entrepreneuriale, au travers d’entités en Suisse, France, Luxembourg (ainsi que Monaco), longtemps pilotées de manière autonome. Ce fonctionnement avait une force : l’agilité. Mais il pouvait aussi créer des limites en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.
La transformation engagée a consisté à réunifier ces structures autour :
- d’une même identité de groupe,
- d’un fonctionnement opérationnel harmonisé,
- d’une culture d’entreprise construite avec les équipes,
- et d’une mobilité interne devenue naturelle.
Cette approche met en valeur un point clé : l’unification n’a pas été décrétée “sur le papier”. Elle s’est appuyée sur l’engagement des collaboratrices et collaborateurs, afin d’ancrer le changement dans les pratiques, et pas seulement dans l’organigramme.
Avaloq mi-2025 : une plateforme commune pour renforcer sécurité, efficacité et fluidité
Un marqueur majeur de cette transformation est la migration prévue à mi-2025: les trois principales entités Suisse, France et Luxembourg partageront une plateforme informatique commune, Avaloq.
Dans une banque privée et un gestionnaire d’actifs, la plateforme opérationnelle est bien plus qu’un outil technique : c’est le “système nerveux” qui conditionne la qualité de service, le contrôle, la capacité à évoluer et la confiance. L’objectif de cette uniformisation est clairement orienté bénéfices :
- Sécurité renforcée grâce à des processus plus homogènes et mieux supervisés,
- Efficacité accrue (moins de frictions entre entités, davantage de standardisation utile),
- Fluidité opérationnelle au service des équipes et des clients,
- Mobilité des talents facilitée par des outils et pratiques partagés.
Pour les clients, cette trajectoire se traduit par une promesse simple : un service plus fluide au quotidien, sans renoncer à la personnalisation et à la proximité du conseil.
Une croissance 2024 portée par un modèle équilibré : gestion privée et asset management
L’année 2024 illustre la solidité du modèle d’Edmond de Rothschild. La collecte nette atteint 6,3 milliards de CHF, provenant de l’ensemble des lignes de métier et des régions d’activité. La banque privée représente près de la moitié de cette collecte, avec 3,2 milliards de CHF, tandis que l’autre moitié provient de l’asset management, notamment via la clientèle institutionnelle.
Ce partage est un avantage compétitif : il permet de combiner des dynamiques différentes (entrepreneuriale et patrimoniale d’un côté, institutionnelle de l’autre), tout en stabilisant la trajectoire de croissance.
Chiffres clés à retenir
| Indicateur | Valeur communiquée | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 MdCHF (+12%) | Hausse des encours, reflet d’une base client active et d’une dynamique commerciale |
| Collecte nette 2024 | 6,3 MdCHF | Afflux net de nouveaux actifs confiés au groupe |
| Collecte nette en gestion privée | 3,2 MdCHF | Force commerciale sur une clientèle patrimoniale, notamment en Europe et au Moyen-Orient |
| Ratio Tier 1 | 19,7% | Niveau de fonds propres élevé, gage de robustesse |
| Ratio coûts / revenus | ~82% ( ambition 75%) | Investissements de transformation en cours, avec un objectif clair d’efficience |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 Md | Position établie en private equity, dette-infrastructure et immobilier |
Recentrage géographique : Europe et Moyen-Orient, une cohérence assumée
La transformation ne concerne pas uniquement l’organisation interne : elle s’accompagne d’un recentrage géographique. Edmond de Rothschild concentre aujourd’hui sa croissance principalement sur l’Europe et le Moyen-Orient.
Ce choix vise une allocation plus efficace des ressources et une plus grande lisibilité stratégique. Concrètement, il permet :
- une exécution plus cohérente,
- des priorités commerciales et d’investissement mieux alignées,
- une présence plus forte là où les opportunités sont jugées les plus pertinentes.
Dans un secteur où l’hyper-dispersion peut diluer l’impact, cette focalisation renforce la capacité à délivrer de la valeur, à la fois pour les clients et pour l’organisation.
Le nouveau siège à Vernier : 700 collaborateurs réunis, plus de synergies et une culture renforcée
Un symbole tangible du changement : le regroupement des équipes genevoises au sein d’un nouveau siège dans l’écoquartier de l’Étang, à Vernier. En réunissant 700 collaborateurs auparavant dispersés dans de multiples bâtiments, la maison crée un environnement favorable aux synergies et à la circulation de l’information.
Le bénéfice est double :
- Organisationnel: plus de proximité entre équipes, davantage de collaboration, des décisions plus fluides.
- Culturel: une vie d’entreprise renforcée et une cohérence avec des engagements en matière d’environnement et de responsabilité.
Le lieu de travail devient alors un levier de performance : les espaces sont pensés pour encourager les interactions (open-spaces, salles modulables, zones de rencontre), et l’organisation se veut moins hiérarchique, avec une direction au plus près des équipes.
Talents : mobilité interne, expériences diversifiées et innovation “de l’intérieur”
Une transformation réussie se mesure aussi à la capacité à attirer, développer et fidéliser les compétences. Edmond de Rothschild met en avant plusieurs leviers :
- Mobilité accrue entre entités (par exemple, passer de la Suisse au Luxembourg), devenue plus naturelle grâce à l’unification des pratiques.
- Recrutements (en 2024, une centaine de collaborateurs recrutés, avec une moyenne d’âge en Suisse inférieure à 50 ans).
- Expériences élargies via des activités non-bancaires citées comme la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie, qui peuvent répondre à la recherche de sens et de variété des jeunes générations.
- Innovation participative, illustrée par l’organisation d’un hackathon interne ouvert au personnel en Suisse.
Le message est clair : la transformation ne se limite pas à des processus. Elle s’appuie sur une dynamique humaine qui valorise l’initiative et le développement des parcours.
Digital et relation humaine : le duo qui répond aux attentes des entrepreneurs
Un point saillant ressort de la vision d’Ariane de Rothschild : les clients, souvent entrepreneurs, demandent fréquemment davantage d’outils digitaux pour piloter leur gestion au quotidien. Mais cette demande de digital ne remplace pas l’essentiel : le conseil humain.
La proposition de valeur se construit donc sur un équilibre :
- Digital pour la simplicité, la rapidité, la consultation et la gestion courante.
- Humain pour les décisions à forte valeur (stratégie patrimoniale, succession, structuration, philanthropie).
Cette complémentarité est un atout commercial : elle permet de répondre à des clients exigeants, qui attendent à la fois une expérience fluide et une relation de confiance personnalisée.
Finance durable : une demande toujours forte, notamment côté institutionnels européens
Dans un environnement où les débats autour de la durabilité peuvent fluctuer selon les contextes politiques et géopolitiques, Edmond de Rothschild constate un intérêt maintenu de la part des investisseurs institutionnels en Europe pour les sujets liés à la finance durable.
L’implantation dans un écoquartier est présentée comme cohérente avec ce positionnement : l’idée est d’aligner le discours et les actes. Dans une industrie de la confiance, cette cohérence peut devenir un avantage distinctif, particulièrement auprès de clients sensibles à l’impact et à la responsabilité.
Actifs illiquides : 22 milliards sous gestion et un alignement d’intérêts mis en avant
Autre axe structurant : le développement des actifs illiquides, avec 22 milliards sous gestion, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier.
Le groupe met en avant une logique d’alignement d’intérêts : l’investissement commence avec les fonds propres, puis les actionnaires, avant l’ouverture aux clients. Dans la perception des investisseurs, cet alignement peut renforcer la confiance, car il traduit une volonté de porter le risque et les convictions aux côtés des clients.
Solidité financière : un ratio Tier 1 de 19,7% et une ambition d’efficience
La transformation s’appuie aussi sur une structure financière qualifiée de solide, avec un ratio Tier 1 de 19,7%, supérieur aux exigences réglementaires. Pour une banque, disposer de fonds propres élevés est un signal de robustesse, particulièrement dans un environnement bancaire en évolution constante.
En parallèle, le groupe affiche une ambition pragmatique : faire évoluer son ratio coûts / revenus d’environ 82% vers 75%. Cet objectif s’inscrit dans une logique de maturation de la transformation : après une phase d’investissements (notamment en ressources humaines et en infrastructure), l’étape suivante vise à capter des gains d’efficience.
Ce que cette transformation change concrètement pour les clients
Au-delà des chiffres, la transformation prend tout son sens lorsqu’elle se traduit en bénéfices clients. La trajectoire décrite par Ariane de Rothschild converge vers une promesse : une maison entrepreneuriale, mais mieux intégrée, capable de combiner proximité et sécurité.
- Plus de cohérence: une organisation unifiée qui facilite l’exécution et la qualité de service.
- Plus de sécurité: des pratiques harmonisées et une supervision renforcée.
- Plus d’efficacité: une plateforme commune (Avaloq) et des opérations plus fluides.
- Plus de continuité relationnelle: un conseil humain fort, soutenu par des outils digitaux.
- Plus d’offres diversifiées: notamment en actifs illiquides, avec un alignement d’intérêts mis en avant.
En synthèse : une transformation de long terme qui renforce l’exécution et la confiance
La décennie de transformation chez Edmond de Rothschild illustre une approche structurée : unifier sans uniformiser l’esprit, harmoniser sans effacer les spécificités utiles, investir pour mieux délivrer ensuite. Les jalons sont tangibles : une plateforme commune attendue à mi-2025, un siège regroupant 700 collaborateurs à Vernier, une croissance des actifs sous gestion à 184 milliards de CHF, une collecte nette de 6,3 milliards en 2024, et des fondamentaux de solidité financière.
Pour les clients comme pour les talents, le message est bénéfice : une maison plus lisible, plus fluide, plus robuste, qui combine outils digitaux et excellence du conseil, tout en s’inscrivant dans une dynamique compatible avec les attentes autour de la finance durable.
